Socio(b)log

Av: Linda Weidenstedt Frågan om varför anställda vill byta jobb är viktig för företag som vill förbli konkurrenskraftiga. Så kallade informella eller psykologiska kontrakt, som innehåller osynliga, outtalade förväntningar och åtaganden som anställda har gentemot sina arbetsgivare och vice versa, har betydelse för ifall anställda säger upp sig. Det argumenteras ofta att när ett sådant informellt kontrakt bryts, kan det leda till en förlust av förtroende, motivation och lojalitet hos de anställda. Det i sin tur kan ligga till grund för att de anställda väljer att säga upp sig.

I dagens läge där den svenska arbetsmarknaden möter stora problem med kompetensförsörjningen kan goda informella kontrakt vara avgörande för företagens tillväxt. För att kunna jobba aktivt med informella kontrakt krävs det kunskap om hur, varför och vilka (uteblivna) handlingar som kan leda till brutna informella kontrakt som i sin tur kan leda till uppsägningar. I min nyligen publicerade avhandling visar jag att det lätt kan underskattas i vilken omfattning informella kontrakt kan påverkas av stora organisationsförändringar – så som ofta förekommande vid införandet av managementmetoder som empowerment eller lean. Jag visar också att informella kontraktsrelationer skulle kunna vårdas bättre genom en helhetssyn på de anställdas upplevda förväntningar och åtaganden.

I avhandlingen fokuserar jag på förändringar i arbetsgivares och anställdas informella kontrakt i samband med införandet av empowerment. Empowerment är en management- och ledarskapsmetod som avser att öka medarbetares motivation, lojalitet, prestation och känslan av arbetet som meningsfullt. Detta ska åstadkommas genom skiftningar i maktfördelningen. Anställda ska bland annat bli bedömda – och betalda – efter prestation, få mer ansvar (till exempel genom att bli delaktiga i viktiga beslutsfattande processer), arbeta i team, bidra till och bli inkluderade i ett välfungerande informationsflöde och bli animerade till att vidareutbilda sig och utveckla nya kompetenser.

Trots att dessa åtgärder vid första ögonkast kan verka rimliga för att motivera och engagera de anställda, visar mina teoretiska analyser att det kan finnas två problemområden här. Det första problemområdet handlar om motsättningen mellan vad empowerment ska åstadkomma, det vill säga anställda med mer makt, och förutsättningarna för att detta ska kunna ske; det vill säga företagsledare som har makt (studie 1).

Det här problemet har att göra med själva överföringen av makt som ska ge de anställda självbestämmande, istället för att makten är centraliserad på toppen av organisationsledningen. Sådana typer av maktskiftningar kan dock bara ske just på grund av att ledningen har mer makt – som den sedan förväntas att ge upp. Det här riskerar att uppfattas som en ”välgörenhetsrelation” där de anställda kan känna sig tvungna att ta emot vad som än erbjuds. De anställda kan tvingas acceptera de villkor som följer med överföringen av makten, utan att kunna påverka hur mycket eller vilken typ av makt de får. Vidare kan denna situation leda till en känsla av att behöva visa tacksamhet över att ha fått den här gåvan. Detta snarare befäster maktskillnaden än minskar den. I och med det är risken att de anställda ifrågasätter sina informella relationer med arbetsgivaren.

Det andra problemet handlar mer konkret om de strategier som vanligtvis förknippas med empowerment och deras potential att rubba informella eller osynliga kontrakt. De osynliga kontrakten kan brytas genom antagandet att det räcker med att dela ut makt för att ge självbestämmande. Det vill säga: ledningen tänker sig att empowerment sker så fort de anställda har fått nya befogenheter, makt vad gäller arbetsuppgifter, utförande och arbetsrutiner. I själva verket kan de anställda uppfatta den här utdelningen av som en rad olika nya osynliga förväntningar som arbetsgivaren plötsligt har gentemot dem. De nya förväntningarna leder nödvändigtvis inte till en känsla av empowerment.

Vad kan det här då innebära i praktiken? Ett konkret exempel är införandet av en individuell, prestationsbaserad lönesättning. Där är syftet ur ett empowermentperspektiv att motivera de anställda till att alltid göra sitt bästa och vilja vidareutbilda sig för att öka sin kompetens. Men, för de anställda kan det dock te sig oklart hur prestation mäts.

Att ett uteblivet infriande av uttalade löften, som exempelvis att få gå vidareutbilda sig eller få nya, bättre arbetsuppgifter, kan leda till besvikelse och missnöje hos anställda är välkänt. Likaså är chefer och managers för det mesta medvetna om vad större omstruktureringar som nedskärningar kan betyda för de anställda i form av ändrade eller nya formella och/eller informella kontrakt.

Vad min avhandling visar är att studier ofta förbiser den möjliga diskrepansen mellan föreställningen av ett idealt tillstånd av empowerment, och hur de anställdas faktiskt uppfattar förändringar i sitt arbetsliv.

Denna konflikt riskerar att påverka informella kontrakt mellan arbetsgivare och anställda negativt. Det skapar förvirring vad gäller ömsesidiga förväntningar och åtaganden. Att ta de informella kontrakten i beaktande vid användandet av ledarskapsmetoder kan därför bidra till en god arbetsmiljö och lojala som gärna stannar kvar på sina arbetsplatser.

Avhandlingen är delfinansierad av Handelsrådet, dnr. 695.

Läs mer om studierna i avhandlingen här

Studie 1: Weidenstedt, Linda. 2016. ”Empowerment Gone Bad: Communicative Consequences of Power Transfers.” Socius 2: 1-11. doi:10.1177/2378023116672869.

Studie 2: Weidenstedt, Linda. 2017. ”It Takes Two to Empower: The Communicative Context of Empowerment Change in the Workplace.” Stockholm: The Ratio Institute.

Referenser

Fernandez, Sergio and Tima Moldogaziev. 2013. ”Employee Empowerment, Employee Attitudes, and Performance: Testing a Causal Model.” Public Administration Review 73 (3): 490–506.

Laschinger, Heather K. Spence, Joan E. Finegan, Judith Shamian, and Piotr Wilk. 2004. “A Longitudinal Analysis of the Impact of Workplace Empowerment on Work Satisfaction.” Journal of Organizational Behavior 25 (4): 527– 545.

Vecchio, Robert P., Joseph E. Justin, and Craig L. Pearce. 2010. “Empowering Leadership: An Examination of Mediating Mechanisms within a Hierarchical Structure.” Leadership Quarterly 21 (3): 530-542.